La méthode proposée permet de hiérarchiser des enjeux globaux et majeurs, souvent qualitatifs et en général peu nombreux ; ils ne devraient pas dépasser en général la douzaine. Elle est destinée à conduire à un consensus un groupe de travail de cinq à vingt membres environ. Elle se déroule en trois réunions dont la durée dépend bien sûr du nombre d’enjeux et de la taille du groupe de travail, mais sans leur être cependant proportionnelle.
Les enjeux peuvent être positifs (potentiel de gain) ou négatifs (risque) (1). Ils sont appréciés du point de vue de l’entreprise (2), donc ramenés à leurs impacts économiques, même s’ils sont de nature environnementale ou sociale.
S’agissant de Développement durable, la perspective de l’exercice est celle du long terme. La méthode peut cependant être appliquée, dans un second temps, dans une perspective à moyen terme, pour éclairer par exemple l’évolution des priorités selon l’horizon considéré.
La méthode est fondée sur la prise en compte des diverses dimensions des enjeux, successivement regroupées deux à deux, puis réduites à une seule, laquelle entre dans le couple suivant, selon le déroulement :
Impact X intensités de l’impact –> gravité ou potentiel de gain
Gravité ou potentiel de gain X probabilité –> risque ou opportunité
Risque ou opportunité X complexité et coût de traitement –> hiérarchisation
La méthode met ainsi en jeu trois grilles d’analyse dont les « patrons » sont donnés en annexe de façon à permettre à l’entreprise d’en éditer le nombre nécessaire.
La démarche fait alterner réflexion personnelle, mise en commun et discussion, puis correction éventuelle de l’évaluation personnelle initiale. Chacun garde jusqu’au bout ses propres évaluations. Ce n’est que dans la toute dernière phase que les hiérarchisations personnelles sont transformées en proposition de hiérarchisation collective, sans forcer à l’unanimité pour autant. Si la démarche est imposée, les opinions sont donc libres de bout en bout.
Il faut enfin remarquer que la méthode ne comporte aucune pondération particulière, de façon à en éviter la facilité trompeuse qui souvent ne permet pas aux utilisateurs de comprendre le résultat arithmétique final. Seule s’approche d’une pondération la distribution finale de points à chaque enjeu, par chaque participant, comme il l’entend.
Nous examinerons successivement :
- l’organisation du travail,
les étapes de la démarche,
leur détail,
et un exemple d’application à une entreprise fictive.
(1) Quand un enjeu comporte des impacts positifs et négatifs significatifs, il est recommandé de le scinder en deux enjeux (n et nbis), l’un traité comme un risque, l’autre comme une opportunité, jusqu’à l’étape de hiérarchisation finale qui les réunira à nouveau.
(2) Le point de vue de l’entreprise n’est cependant pas nécessairement unique. Celui des actionnaires peut, dans certains cas comme une acquisition, être différent de celui de la Direction générale.